如今，當(dāng)你走進(jìn)北京、上海等國內(nèi)大城市的影院，你都能看到電影開演前播放的寶馬、奔馳等名車的大片廣告，其精彩程度讓你以為這是為某個大片專門投放的貼片廣告呢!其實不然。這樣的大片廣告在國內(nèi)的主流影院、任何一部電影中都可以頻繁地看到，而你所看到的這種廣告投放形式，其實是一種顛覆了貼片廣告的“銀幕巨陣”廣告。 這種新型的廣告形式，是由一個叫做張慶永的廣告人大膽想象出來的。張慶永并不諱言自己是一個電影行業(yè)的資源整合者：他已在電影廣告領(lǐng)域浸淫了七八年，從最初的電影貼片廣告做起，逐漸積累了豐富的影院資源、廣告客戶資源、媒體資源以及大量的人脈資源。在擁有這些資源的基礎(chǔ)上，他推出獨創(chuàng)的“銀幕巨陣”廣告，目前已經(jīng)把全國50個城市的200多家影院納入到自己的“巨陣”下，從而整合出一個占據(jù)中國電影市場票房85%的電影廣告投放媒體。 整合動力來自貼片廣告的煩惱 7年的電影廣告經(jīng)營讓張慶永覺得，國內(nèi)有著巨大而分散的電影市場，如果再采用這種分散的方式去運作電影廣告，風(fēng)險會越來越大，廣告代理公司也會越來越被動，很難滿足廣告客戶的需求。 提起多普達(dá)手機和《英雄》的完美結(jié)合，很多人還記憶猶新。在2001年，當(dāng)時還名不見經(jīng)傳的多普達(dá)手機，投入?yún)^(qū)區(qū)1000萬元，巧妙地借勢電影《英雄》的轟動效應(yīng)而異軍突起，成為國產(chǎn)高端手機的代表。這個案例的運作者正是張慶永。 雖然曾經(jīng)風(fēng)光一時，但張慶永坦言：運作電影貼片廣告的風(fēng)險很大，因為即便是引進(jìn)的大片，也很難預(yù)測電影票房的好壞。一旦口碑不好，再碰到一些意外的問題，那就更麻煩了。例如2006年的《達(dá)芬奇的密碼》就因為宗教問題而被有關(guān)部門提前撤下，這使得廣告客戶和廣告代理公司都遭受到了巨大的損失，此外還有近期的《蘋果》等事先被看好的電影，都由于眾所周知的原因而未能公映，使得廣告客戶的損失更是慘重。 對于廣告客戶而言，運作電影貼片廣告也是個很難琢磨的事情。這不僅僅是因為電影本身的票房難以預(yù)測，還在于傳統(tǒng)的貼片廣告運作流程，讓廣告客戶無法準(zhǔn)確地獲得廣告效果的評估。張慶永告訴記者，傳統(tǒng)貼片廣告的發(fā)布形式是：廣告客戶找到廣告代理公司來運作貼片廣告，廣告公司就會找到片商，買到若干萬場次的貼片廣告，然后片商再找到發(fā)行方，通過發(fā)行方把這幾萬場次的貼片廣告分配到全國的若干條院線中去，每個院線下有很多影院，然后再分配拷貝到具體的影院。這樣經(jīng)過層層的分配，電影拷貝被分配到各地電影院。 “因為每次電影拷貝的分配都可能是隨機的，廣告客戶只能知道自己買了若干萬場次的電影貼片廣告，卻不知道具體投放到哪些電影院中去了。”張慶永說。 整合20％的電影院 在很多地方市場，20%的電影院占據(jù)著整個城市80%的票房市場，這恰好是機會所在，只需要和這20%的電影院合作，就可以占據(jù)80%以上的票房市場。 在對傳統(tǒng)貼片廣告市場的憂慮之下，張慶永在2006年開始了一次大膽而富有想像力的整合之旅。他是這樣設(shè)想的：貼片廣告只是“流水的兵”，而電影院才是“鐵打的營盤”。如果繞過電影片商和發(fā)行方，直接通過電影院投放廣告，那么對廣告客戶、廣告代理公司和電影院來說，可能就是一件三贏的事情。 在張慶永看來，在這種全新的模式下，對于電影院而言，完全可以獲得更為穩(wěn)定的廣告收入，不會因為電影票房預(yù)期的好壞而受到波動。對于張慶永這樣的經(jīng)營電影廣告的代理公司而言，則可以把電影廣告轉(zhuǎn)變成為真正的電影媒體，成為一個投放的常態(tài)媒體，而不僅僅是斷裂的貼片廣告行為。 于是，張慶永提出了電影“銀幕巨陣”的經(jīng)營模式，著手自己的全國性的整合行動。他認(rèn)為，“這幾年，國內(nèi)的電影院也出現(xiàn)了分化，一些有實力的電影院開始多廳多銀幕的建設(shè)，在很多地方市場20%的電影院卻可以占據(jù)整個城市80%的票房市場，這恰好給了我們機會。我們只需要和這20%的電影院合作，就可以占據(jù)80%以上的票房市場?！?這兩年，張慶永帶領(lǐng)他的公司一家一家地和國內(nèi)的影院談判，通過買斷的方式拿到其全年的廣告播映權(quán)。經(jīng)過兩年多的拓展，他們已經(jīng)與國內(nèi)的215家電影院達(dá)成了戰(zhàn)略合作關(guān)系，在其1270個屏幕上投放自己的電影廣告。根據(jù)他們提供的數(shù)據(jù)，這215家國內(nèi)最有實力的影院的票房人數(shù)已經(jīng)占據(jù)了國內(nèi)85%的票房收入。 讓合作伙伴看到有利可圖 影院從張慶永拿到的是年度費用，即使在一個階段沒有廣告，也不會對它們造成損失，影院完全可以做到旱澇保收。 雖然是一個多贏的模式，但在整合過程中，并不像想象中那么容易。因為“銀幕巨陣”介入了地方的院線渠道，因此最初開始時，各地院線結(jié)成了聯(lián)盟對抗“銀幕巨陣”。有時候張慶永去談一個影院時，馬上就有地方廣告公司以更高的價格簽走。 但是，最終還是憑著張慶永的韌性，200多家影院的片前5分鐘廣告播映權(quán)還是一一被他買斷。畢竟，影院是有利可圖的：一方面張慶永做的是全國性的推廣，影院有機會拿到全國性的廣告客戶，隨著這些廣告而來的還有展覽展示以及大集團(tuán)的包場費用；另一方面，影院從張慶永拿到的是年度費用，即使在一個階段沒有廣告，也不會對它們造成損失，影院完全可以做到旱澇保收。 張慶永坦言，在整合這200多家影院前，自己的企業(yè)還是承受了比較大的壓力：一方面企業(yè)需要投入資金云買斷影院的廣告經(jīng)營權(quán)，另一方面廣告客戶資源還需要去開拓，因為客戶在起初也并不了解“銀幕巨陣”到底有多大的廣告價值。為此，張慶永迅速在全國范圍建立了8大分公司以及120人的銷售隊伍，而這些都需要足夠的資金來做支撐。 如今，張慶永終于可以舒緩一口氣了：很多跨國客戶已經(jīng)率先認(rèn)可了他的“銀幕巨陣”模式，因為已有不少的高檔汽車廣告開始投放。“國際品牌一方面看中我們這個系統(tǒng)可以進(jìn)行監(jiān)播，可以獲得第三方監(jiān)測機構(gòu)的投放效果評估；同時，他們還可以利用影院的線下渠道開展促銷、展示等活動，以獲得更好的傳播效果。”