如今，本土服裝品牌愿意升級門店以及重視體驗，這其中就有來自“快時尚”品牌們的“功勞”。覬覦中國市場的巨大潛力，更多“快時尚”品牌仍在大量布局，本土品牌所遭遇的競爭更加激烈。面對強勢的“快時尚”品牌，向能者學習并從他們的圍剿中突圍成為本土品牌的首要任務(wù)。本期解讀服裝行業(yè)2013年關(guān)鍵詞—突圍。
 

　　“快時尚”逆勢布局

　　事實上，所謂的“快時尚”品牌只是外界的一個統(tǒng)稱。目前，“快時尚”已經(jīng)給中國本土品牌帶來了不小的壓力。今年上半年，“快時尚”品牌的門店布局并不多，但相比其他品牌仍舊有些逆市擴張的意味。

　　據(jù)統(tǒng)計，截至今年三季度，優(yōu)衣庫在華門店達到231家，H&M和ZARA分別有151家和136家，Mango有116家，MUJI(無印良品)達到80家，GAP則有63家。

　　在過去的三個季度，H&M、優(yōu)衣庫、ZARA、MUJI、GAP、C&A等“快時尚”品牌今年總計開店已超過150家，其中四大“快時尚”品牌(H&M、優(yōu)衣庫、ZARA、GAP)在中國的門店平均不到兩天半的時間就開出一家。

　　與此同時，本土品牌在經(jīng)歷了長時間的去庫存后，在開店速度上多有放緩。以行業(yè)龍頭美邦為例，據(jù)消息，去年，美邦直營店新增176家，不足2011年的一半。截至2012年底，其在全國擁有直營店和加盟店共計5220家。據(jù)悉，今年上半年，美邦直營門店數(shù)量下降了100多家，下半年直營門店計劃還將再關(guān)閉100家。

　　去庫存、關(guān)店調(diào)整成為今年大多本土品牌的關(guān)鍵詞，但這卻不是“快時尚”品牌煩惱的事情。隨著一、二線城市品牌日趨飽和，三、四城市對于品牌的認知度不高，再加上開店各項成本只增不減，“快時尚”品牌開始集體另辟蹊徑，借引進集團內(nèi)兄弟品牌分食市場份額。

　　今年9月，優(yōu)衣庫全球第11家旗艦店在上海開業(yè)。除了優(yōu)衣庫這一品牌，母公司迅銷集團旗下四大品牌首次進入中國市場，共同入駐該旗艦店。一向低調(diào)的GAP，在今年初就宣布了其2013年中國區(qū)的拓展計劃，表示于2013年內(nèi)在大中華區(qū)新開設(shè)約35家門店。8月份，GAP集團方面再度宣布旗下OldNavy品牌將于明年引入中國市場。

　　本土品牌開始反擊

　　在業(yè)界看來，隨著這些“快時尚”品牌的不斷進入以及布局，本土品牌的壓力將會逐漸增大。在這樣的背景下，今年諸多本土品牌均開始謀求反擊。

　　還是以美邦為例，今年，美邦不斷在升級門店，主打體驗牌。據(jù)悉，在未來三年內(nèi)，其將在全國全面升級體驗店模式，包括加盟及直營。

?　　欲戰(zhàn)勝對手，向?qū)Ψ綄W習也是一個路子。今年10月，奧康國際提出要加速提升直營占比，推“無鞋店”轉(zhuǎn)型“快時尚”。

　　作為時尚界的老品牌，思捷環(huán)球旗下的Esprit也開始積極轉(zhuǎn)型 “快時尚”。就在10月份，其任命了ZARA母公司的前資深員工出任集團產(chǎn)品總裁。不過，在業(yè)界看來，在所謂的“快時尚”轉(zhuǎn)型上，思捷環(huán)球并不全面，首先其相對較高的價格就是一大差距。

　　“快時尚”的一大優(yōu)勢在于強大的供應(yīng)鏈支撐以及快速的市場反應(yīng)速度帶來的貨品高流轉(zhuǎn)，ZARA對市場的快速反應(yīng)已經(jīng)形成了一種文化，其一年推出2萬多件新設(shè)計的服裝。而本土品牌即便再積極模仿，在這一點上，雙方相差的就不僅僅是“一小段距離”了。

?　　究其原因，一是因為國內(nèi)很多品牌前期創(chuàng)新投入不夠，沒有建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈；二是為尋求擴張，本土服裝品牌多走加盟模式，偏向粗放型成長，而“快時尚”品牌均為直營，在整個渠道上有很強的掌控力。

　　隨著國內(nèi)一線城市服裝市場逐漸飽和，“快時尚”品牌向二、三線城市下沉已成定局。這也意味著，二、三線城市服裝市場的競爭將更加激烈，中國本土品牌將面臨嚴峻的生存壓力。

?　　運動領(lǐng)域遭“入侵”

　　實際上，“快時尚”品牌威脅到的不僅僅是休閑時尚類的服裝，還有已經(jīng)處于尷尬境地的運動品牌。

　　今年3月，曾經(jīng)有著耐克亞洲最大旗艦店之稱的位于北京王府井商圈APM購物中心內(nèi)的耐克北京悄然落下帷幕。耐克租約期滿退出之后，替代它的是“快時尚”品牌H&M。而就在四五年前，這些運動品牌還是商業(yè)地產(chǎn)項目招商的爭奪對象。

　　消費者們或許已經(jīng)開始注意到，在一些購物中心或者是百貨商場，一些運動大牌已經(jīng)難見身影。由于在一線城市，“快時尚”的平效(指終端賣場1平方米的效率)更高。從某個角度說，運動品牌和“快時尚”之間并不完全是品牌爭奪戰(zhàn)，更是一場渠道爭奪戰(zhàn)。

　　門店數(shù)量一直被視為零售業(yè)的晴雨表。近一年來，各大體育用品企業(yè)都在為此前的粗放擴張買單。公開資料顯示，今年上半年，匹克關(guān)痁289家，361度關(guān)店256家，安踏關(guān)店241家，特步關(guān)店75家。就連全球知名運動品牌PUMA(彪馬)今年也宣布將關(guān)閉90多家不盈利店鋪，作為其實施轉(zhuǎn)型與成本削減計劃過程中的一部分。

　　時至目前，所謂的運動行業(yè)復(fù)蘇仍未來臨，當運動品牌還掙扎在復(fù)蘇邊緣時，時尚品牌已然盯上這一領(lǐng)域。繼“快時尚”品牌在溫布爾頓網(wǎng)球公開賽中的搶眼亮相后，今年11月份，瑞典時裝零售商H&M在歐洲申請保護了一個全新的LOGO“S”。據(jù)悉，“S”概念系列產(chǎn)品將于明年在15個國家推出。

　　運動品牌謀轉(zhuǎn)型

　　在這樣的情況下，求變及轉(zhuǎn)型成為運動品牌的關(guān)鍵詞。為追求更快的響應(yīng)速度，今年，運動品牌巨頭阿迪達斯已從H&M和ZARA等 “快時尚”品牌“挖”到了一些人才。

　　在業(yè)界看來，從H&M和ZARA等“快時尚”品牌挖墻腳，意味著阿迪達斯在產(chǎn)品設(shè)計和上架速度上希望更快。而對于在時尚領(lǐng)域有一定發(fā)展空間的運動品牌來說，學習借鑒快“時尚”品牌的設(shè)計生產(chǎn)經(jīng)驗，無疑是一種快捷的方式。

　　除了引進快時尚人才，在產(chǎn)品等反面的革新又是另一大舉措。國內(nèi)運動品牌“老大哥”李寧顛覆作風，轉(zhuǎn)型后的第一個產(chǎn)品就是只花了60天時間向市場推出了一款經(jīng)過改良設(shè)計的低價球鞋；鴻星爾克“V領(lǐng)T”也給消費者帶來全新了活潑、輕盈、時尚的感覺。

　　不過，運動品牌轉(zhuǎn)型能否真如“快時尚”品牌一樣快起來仍然未知。對于運動品牌尤其是本土的運動品牌來說，要實現(xiàn)“快時尚”的高速運轉(zhuǎn)周期，供應(yīng)鏈及分銷模式都要做出很大改變。在經(jīng)營策略上借鑒快時尚模式，不僅要解決時效問題，更需要結(jié)構(gòu)性的變化。

　　“快時尚”進軍運動品牌市場的勢頭確實很猛，但在專業(yè)的運動領(lǐng)域，他們還沒有高調(diào)入侵。“快時尚”雖然具備門店和供應(yīng)鏈的天然優(yōu)勢，但運動品牌越往專業(yè)性方向發(fā)展門檻越高，需要技術(shù)積累甚至是品牌的沉淀，“快時尚”品牌在運動領(lǐng)域并不專業(yè)，后期想要有所突破亦存在難度。