前些日子看到一篇報(bào)道，說是美國CNET網(wǎng)站刊文說，索尼的衰敗和該公司的日式文化有關(guān)，當(dāng)然，也折射出日本人對(duì)自己做事方式的癡迷，即使有些方式是錯(cuò)誤的。
其他暫且不論，單看文章所列這些日企所表現(xiàn)出來的各項(xiàng)弊病，我想有些道理倒是放之四海而皆準(zhǔn)的。
從未重視軟件
日本公司從未真正認(rèn)識(shí)到軟件的重要性，它們也不了解如何將硬件與對(duì)用戶友好的軟件整合在一起。因此，日本公司未能推出類似蘋果和IBM大型機(jī)的產(chǎn)品。這與日本公司專注于制造的文化有關(guān)，這些公司認(rèn)為硬件才是最重要的。
——以上為原文摘錄
其實(shí)我覺得中國的企業(yè)以前在做信息化，做IT運(yùn)維管理時(shí)，也出現(xiàn)過類似的問題，當(dāng)然有很多時(shí)代背景的因素，企業(yè)的信息化建設(shè)固然是始于硬件的購買，架構(gòu)的搭建，但是在很長一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)管理者都在關(guān)注于我有沒有這些設(shè)施，而忽略了我怎么用才是真正地物盡其才了。而真正的IT設(shè)施管理又絕非單靠人力就可完成的，這其中難度之大，強(qiáng)度之盛隨著信息化進(jìn)程的推進(jìn)，挑戰(zhàn)也越來越大，這期間就慢慢萌生了很多運(yùn)維的需求。但直至今日很多企業(yè)的運(yùn)維也僅僅只限于用一些硬件廠商自帶的運(yùn)維工具單純地對(duì)其設(shè)備進(jìn)行管理和維護(hù)，所能達(dá)到的程度也就僅限于這個(gè)設(shè)備或這幾個(gè)設(shè)備是否可以工作，至于整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)是否高效，資源利用是否合理，能否有效規(guī)避故障所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，如何評(píng)估整個(gè)IT部門工作成效……？
這些運(yùn)維管理層面，其實(shí)很多企業(yè)都未曾真正涉及。就像上述很多日企所存在的問題，過分地重視“實(shí)物”建設(shè)，卻輕視了，無法讓這些“實(shí)物”高效地“動(dòng)”起來，它們也失去了自己應(yīng)有的價(jià)值。
所幸我們現(xiàn)在大部分企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到“管理”的重要性，不管這種“管理”是在何種階段和層面，畢竟已經(jīng)在開始發(fā)揮效用了。但是這種“管理”如果不是恰如其分，因地制宜，也將會(huì)成為企業(yè)發(fā)展之路上的阻力。
再來看看日本企業(yè)的問題：
為制造而制造
制造是日本公司的靈魂。對(duì)任何經(jīng)濟(jì)體來說，制造業(yè)都非常重要，美國也不例外。不過日本公司有時(shí)只是為了制造而制造。這在某些情況下能取得不錯(cuò)的效果，但最終難逃失敗的命運(yùn)。例如，無論能制造出多么出色的傳統(tǒng)電視機(jī)，在廉價(jià)的數(shù)字電視機(jī)出現(xiàn)后，這樣的業(yè)務(wù)必然走向失敗。
——以上為原文摘錄
同樣的，在IT運(yùn)維管理的體系建立中，我們也要注意，不能“為管理而管理”，也不能以同一種管理的思路和模式一條道走向黑。這其實(shí)對(duì)于我們的IT部門和IT部門的管理者來說，也是要不斷深思的問題。我的職責(zé)是什么？我的職責(zé)是否永遠(yuǎn)一成不變？我應(yīng)該做些什么才能將自身價(jià)值最大化？我自身的發(fā)展和貢獻(xiàn)是否在整個(gè)公司的發(fā)展中起到了推動(dòng)和促進(jìn)作用？如果我沒有進(jìn)行過這樣的思考和探索，是否也會(huì)因?yàn)楦簧闲蝿?shì)的需求而遭到淘汰？
比如說作為最基本的職責(zé)需求，IT部門有沒有把基礎(chǔ)的IT設(shè)施管理好？是不是能做到對(duì)整個(gè)IT系統(tǒng)無漏洞的監(jiān)管，是不是能對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警從而保障整個(gè)IT系統(tǒng)的有序運(yùn)行？但其他業(yè)務(wù)部門或者說整個(gè)公司對(duì)其要求不可能永遠(yuǎn)只停留在這個(gè)階段，也就是說即使你把IT設(shè)施管到極致，也不代表這就可以成為終極目標(biāo)了。IT系統(tǒng)的被建立，說到底是為了更好地支持和運(yùn)行業(yè)務(wù)系統(tǒng)的，割裂了與業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，IT以及管理IT的人員價(jià)值必然要大打折扣了，可能你現(xiàn)在感覺不到，但就像日企的傳統(tǒng)電視，即使登峰造極，卻不免英雄遲暮。
其實(shí)以往我常說不能僅僅把眼光放在IT部門自己這個(gè)小圈子里，也不能只從自己的角度出發(fā)，要著眼業(yè)務(wù)。這些都是老生常談了，但每次提筆又不得不說。你今天可能只是一個(gè)值班員，一個(gè)普通的運(yùn)維工程師，但如果有一天你成為部門主管，甚至成為公司的領(lǐng)導(dǎo)，若還每天帶著你的部下“不聞窗外事”地?fù)v鼓著你的那點(diǎn)“自留地”，假以時(shí)日，這“自留地”里要不就是種出來東西外界不接受，要不就是什么先進(jìn)的手段都沒用上，收成少的可憐。
其實(shí)咱們做運(yùn)維的，是既需要把自己的“自留地”（IT基礎(chǔ)設(shè)施）伺弄好，又得時(shí)刻把握著自己的產(chǎn)出（對(duì)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)和貢獻(xiàn)）在市場(chǎng)上的接受度和價(jià)值幾何，最好還能給上面（領(lǐng)導(dǎo)層）提點(diǎn)決策建議：今年做得怎么樣，明年需不需要調(diào)整？地里這片地方適合種什么？怎么分配資源？……
如此這般的思考，去拓寬自己看待問題的思路，站在更全局，更前瞻的角度，我們的IT運(yùn)維管理體系應(yīng)該可以被建立得更加穩(wěn)固和完善。
(責(zé)任編輯：鉬鐵)
