在企業(yè)愿景方面，TCL甚至提出了要在五年內(nèi)，來自產(chǎn)品和服務(wù)的利潤貢獻(xiàn)分別占到50%。而現(xiàn)階段，TCL的利潤構(gòu)成幾乎全部由產(chǎn)品來構(gòu)成。是什么促使了這家傳統(tǒng)的家電通訊廠商做出變革？這場變革會涉及到TCL的哪些方面？這場變革又將把TCL帶向何方？搜狐IT采訪了TCL董事長李東生、TCL多媒體郝義、TCL通訊王激揚等眾多高管，試圖從中尋找到答案：

　　哪些方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型？

　　要弄清這個問題，就必須先了解一個問題，就是TCL集團(tuán)的現(xiàn)有架構(gòu)和產(chǎn)品線。TCL擁有四個上市公司，十大業(yè)務(wù)版塊。本次戰(zhàn)略調(diào)整主要是針對現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)體系，以TCL通訊集團(tuán)和多媒體集團(tuán)為主。轉(zhuǎn)型更多的是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的整合和擴充。

　　TCL由產(chǎn)品和服務(wù)兩大部分組成，其中產(chǎn)品又分為兩大塊，即終端和上游。在終端這一塊，TCL彩電年銷售達(dá)1766萬臺；手機年銷量5520萬部；洗衣機年126萬臺；空調(diào)年450萬套；冰箱109萬臺。而上游部分，則是液晶面板，那華星光電。從現(xiàn)在的數(shù)據(jù)來看，華星光電年產(chǎn)量能達(dá)到2162萬片，規(guī)模居全球第五。

　　服務(wù)這一領(lǐng)域，實際上TCL也有所布局，目前主要有3塊，一個是TCL電大在線教育，目前有學(xué)員500萬，另一個是歡網(wǎng)，數(shù)據(jù)顯示有460萬激活用戶，月活躍用戶約為190萬，此外TCL還有4萬家加盟商和合作伙伴。

　　為什么要轉(zhuǎn)型？

　　TCL品牌推廣部的助理總裁梁啟春介紹稱，集團(tuán)針對此次轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備進(jìn)行了半年多，但思想方面的考慮則是在半年前就進(jìn)行了，這其中既有內(nèi)因，又有外因。從外因來看，主要是三個因素造成的：價格戰(zhàn)、同質(zhì)化和新商業(yè)模式的沖擊。

　　價格戰(zhàn)的原因是產(chǎn)能增長，市場供過于求；新商業(yè)模式?jīng)_擊則指的是小米，樂視，聯(lián)想跨界營銷，且聲勢浩大；同質(zhì)化是因為家電、手機、彩電產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)功能成熟，性能相對過剩

　　如何轉(zhuǎn)型？

　　按照李東生的理解，轉(zhuǎn)型的意義在于搶奪入口與經(jīng)營用戶。按照TCL的規(guī)劃，TCL計劃在五年內(nèi)成為智能電視、智能手機全球前三；積累1億家庭用戶+1億移動用戶；來自產(chǎn)品與服務(wù)的利潤貢獻(xiàn)各占50%。

　　從現(xiàn)有的市場來看，TCL的利潤幾乎全部由產(chǎn)品構(gòu)成，這意味著未來TCL的業(yè)務(wù)要發(fā)生非常大的變化。這對于TCL現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)都提出不同層次的訴求。其中，TCL通訊會以云戰(zhàn)略來配合轉(zhuǎn)型，而TCL多媒體則會以娛樂化的方針來應(yīng)對轉(zhuǎn)型。

　　具體到產(chǎn)品層面，在TCL的設(shè)計藍(lán)圖上，未來集團(tuán)的產(chǎn)品會有四大品類組成，分別是：智能健康電器，智能電視及機頂盒；智能家居及家庭云；智能移動終端及可穿戴設(shè)備。

　　服務(wù)未來承擔(dān)著TCL集團(tuán)一半的利潤貢獻(xiàn)，如何實現(xiàn)這一目標(biāo)，TCL將針對用戶的服務(wù)聚集于四大業(yè)務(wù)群，這四大業(yè)務(wù)分別是：內(nèi)容、應(yīng)用服務(wù)、O2O和金融服務(wù)。其中應(yīng)用服務(wù)指的是歡網(wǎng)科技、OTT業(yè)務(wù)和全球播業(yè)務(wù)，而金融服務(wù)則指的是財務(wù)公司、銀聯(lián)支付、小額信貸、第三方支付和消費信貸；O2O主要是涉及線上線下的整合，業(yè)務(wù)集中在客音服務(wù)、速必達(dá)、酷友、地面體驗店與專賣店；內(nèi)容則是mMAX、TCL文化傳播、游戲、網(wǎng)絡(luò)孔子學(xué)院和奧鵬教育。

　　TCL希望通過上述服務(wù)單元，為集團(tuán)貢獻(xiàn)一半的利潤。需要指出的是，目前部分業(yè)務(wù)還在籌劃當(dāng)中，并沒有上馬。比如第三方支付，比如TCL文化 傳播公司等。

　　寫在最后的話：

　　對于這場改革，TCL內(nèi)部的高管也表示會遇到挑戰(zhàn)，其中挑戰(zhàn)最大的有2部分，一是觀念的調(diào)整，從傳統(tǒng)思維向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變，這要求人們考慮問題的角度就要發(fā)生變化，這個挑戰(zhàn)很大；二是公司組織架構(gòu)的調(diào)整，資源的整合，KPI的重新制訂等。比如，一個高管必須做好平衡，是保證現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤重要，還是把眼光放長遠(yuǎn)去看有增長潛力的業(yè)務(wù)？而后者的模式和小米樂視有些相似可能會對當(dāng)下的利潤產(chǎn)生沖擊。